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六西格玛管理法:中国企业,当仁不让!
      更新时间:2021-11-23   点击:384  

实践证明,我国企业引入六西格玛管理法不能照搬国外的成功模式, 而是应该结合自身状况和六西格玛管理法的指导思想建立一套适合自身发展的六西格玛管理法。举例如下:

六西格玛3.jpg

1、宝山钢铁股份有限公司从 2002 年开始实施“六西格玛管理法”,在公司内部自上而下建立了推进六西格玛精益运营的三级组织,大力倡导六西格玛在“客户、流程、数据、价值”四方面的理念文化,逐步整合公司现有的各种改善渠道,形成以六西格玛精益经营为框架、多层面有机协同的改善管理体系。 2004 年 3 月,宝钢股份展开六西格玛精益运营,围绕瓶颈工序产能挖掘、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容,确立了 103个六西格玛精益运营黑带项目,创效 2 亿元。

2、国内三大电站设备制造基地之一的上海气轮发电机有限公司,从 2002 年底开始引进六西格玛管理法,结合产品特点和企业实际,分析和改进影响公司产出能力的瓶颈及流程中深层次的浪费,减少质量波动,提高满足客户要求的能力,并在精益生产、加快生产周期和压缩库存等方面取得了显著的效果, 2003 年产销量位于世界同类企业的首位,目前占领了国内最大的市场份额。

3、上海烟草(集团)公司在2002 年导入六西格玛管理法后,从测量卷烟生产过程的西格玛水平起步,用科学的数据找到了与国际先进水平之间的差距和改进的空间, 然后灵活应用六西格玛的各种方法一个接一个实施改进项目。 目前,工厂的生产过程西格玛水平从原来的 3.847 提升到 4.06 ,工厂利润上升 13.7% 。